※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
只有當HR人員可以證明兩者的正向關係，企業主及經理人才會正視投資人力資本的長期價值，讓培育成果反映在組織績效上。
公司的高階主管經常重申「員工是公司最重要的資產」，並強調人才的培育對組織發展、競爭力及永續經營的重要性。但面對規畫人才培育計畫與提升公司績效表現等問題時，多數的高階主管開始大吐苦水，最常聽見的困難是無法衡量企業對人才的投資與績效之間的關聯，人才培育的經費無法看到實質的回收等等。
忽然間，人才便由公司重要的資產，變成了一項無法回收的成本？
根據調查顯示，台灣經理人在人才培育只投入14％的時間，僅4.4％的經理人重視育才。當公司業績好時，經理人忙得沒有時間培育及發展人才；但當公司營運有困難時，人員培育的預算通常是第一個被刪除的項目。有的企業主及經理人甚至不願意花時間及經費在人才培育，認為培育好的人才終究會被其他公司挖角或離開，等於是在幫別的公司培育人才。
如何有效地把人才培育與組織績效畫上等號？
或是能有直接的連結，是HR(Human Resource)專業人員必須思考的重點。只有當HR人員可以證明兩者的正向關係，企業主及經理人才會正視投資人力資本的長期價值。
資策會數位教育研究所根據20多年培訓專業人員的經驗，建議以下幾個務實做法，協助企業達到連結人才培育與提升績效的目標：
1.HR人員學習成為企業策略夥伴，用相同語言溝通HR人員將角色轉換為企業策略的夥伴，將是一個長期學習的過程。
實務做法是藉由job-rotation(輪調)跨部門的工作及學習，深入了解企業的遠景、使命、文化、商業競爭的模式、策略的規畫及執行，各個部門的運作、核心的競爭能力，外部上下游供應鏈的生態，廣至整個產業大環境的運作。
這麼做可使HR人員不斷提升自己的能力及增加視野的廣度，才能實質、有系統的推動一套提升或改善績效的人才培育計畫。
2.將同仁當成客戶來服務
HR人員必須走出「人事部」的辦公室，站在服務「客戶」角度，不斷與之互動、溝通，傾聽需求。這裡的客戶指部門經理、區經理、事業部經理到總經理，甚至到最高策略主管。深入了解他們在業務上面臨的困難及挑戰，分析現有人才能力的落差，了解員工是否適任，進而提供完善的職涯發展計畫。
並對未來所需的專業及管理人才即早做規畫，清楚知道未來所需人才的動向，創造一個吸引並能留住人才的企業文化，在現今高度競爭與全球化經濟的環境下永續經營。
3.清楚界定績效評估標準
羅莉．白希(Laurie Bassi)與丹尼爾．麥克莫瑞(Daniel McMurrer)在哈佛商業評論 (HBR)的研究指出，企業注重人力資本管理的驅動因素，包括領導人作為、員工投入、知識提供、勞動力最佳運用及學習能力，這些驅動因素可以作為預估組織及運作的績效。他們在過去5年內，針對這5個人力資本管理的驅動因素，已經分析並改善了42個組織績效。
HR人員須慎選人才培育及訓練評估的指標，傳統的評估指標，例如員工訓練總時數、開課數量、員工流動率、招募率、填補職位的速度及平均員工訓練費用等，並無法用來說服主管和組織績效相關。
只有在選對了人才培育指標時，才能有效與組織績效做連結，也才能落實「員工是公司最重要的資產」的目標。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
沒有留言:
張貼留言