在此我想點出一個問題。許多人都把「創新」與「創造力」當成同義詞使用，實際上，有創造力的人就是帶來創新的人，不也是世間一般的印象嗎？
事實上，以歐美為中心的管理學，近年來愈來愈明確區分創造力與創新的研究。就研究結果來看，愈有創造力的人，愈難帶來創新。為什麼會有這樣的結論呢？反過來說，企業又該如何克服這樣的課題呢？
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【書摘】《杜拉克過時了，然後呢？》──輕浮男與擅長周旋的大叔是最佳搭檔？
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發佈於 3 月 1, 2017
《杜拉克過時了，然後呢？》書封
第7章 創新的最強組合：輕浮男＋擅長周旋的大叔
◎創新與創造力的差別
在此我想點出一個問題。許多人都把「創新」與「創造力」當成同義詞使用，實際上，有創造力的人就是帶來創新的人，不也是世間一般的印象嗎？
事實上，以歐美為中心的管理學，近年來愈來愈明確區分創造力與創新的研究。就研究結果來看，愈有創造力的人，愈難帶來創新。為什麼會有這樣的結論呢？反過來說，企業又該如何克服這樣的課題呢？
◎創造力的基本條件是「新的組合」
首先介紹創造力。所謂的創造力就是「創造新點子的能力」，但是新點子與新知識又是如何創造出來的呢？如同第5章所述，就是「既有知識」與「別的既有知識」的「重新組合」。人類不可能無中生有，只能將原有的知識重新組合，所以企業或個人如果想要創造新的知識，必須盡可能地廣泛探索自己不熟悉的知識，將其與自己原有的知識組合在一起，這就稱為「知識的探索」。
◎為什麼弱連結較具優勢？
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人脈／朋友之間的關係是「人與人的連結」，程度有強有弱。舉例來說，摯友之間屬於「強連結」，點頭之交則是「弱連結」。直觀而言，強連結似乎較具優勢，事實上，社會學與管理學至今累積的研究成果顯示「弱連結反而更能有效促進新的組合」，這件事情已經成為管理學者之間的共識，其根據的理由有二。
第一，弱連結形成的人際網路，較少有白費力氣的狀況，效率較高。舉例來說，假設A與B只是點頭之交（弱連結），A與C也是點頭之交，原本沒有連結的B與C就幾乎沒有機會認識彼此。最後三人之間的關係就在B與C互不相識的狀態下，形成缺少一邊的三角形。
……
第二，弱連結可以簡單形成。想要與某個人成為摯友（建立強連結）需要時間，但如果只是建立交換名片與電子郵件的關係，就沒有那麼難。就結果而言，弱連結能夠延伸得較遠，而且在連結延伸的範圍內有許多具備各種知識與背景的人，在弱連結網路中就能與這些人建立關係。
我想到此為止各位都已經知道，如果想要「重新組合知識」，進行知識探索時，最好能在擁有多樣化資訊的人際網路中較為有利。而這樣的網路由「弱連結」形成。因此，擁有愈多弱連結人脈的人愈有創造力。
◎「輕浮男」較能產生創造力
實際上，至今為止的管理學經過實證研究所得到的結果，多數支持「擁有愈多弱連結的人愈具創造力」。舉例來說，美國艾默理大學的吉兒．派瑞史密斯二○○六年在《管理學院期刊》發表的論文就是其中之一。
派瑞史密斯這篇論文將美國某研究所的九十六名研究員做為分析對象，調查每位研究員在所內擁有多少「強連結」與「弱連結」人際關係，並且請研究員的上司為他的創造力打分數，再對兩者之間的相關性進行統計分析。結果發現，擁有許多弱連結人際關係的研究員，創造力分數果然較高。另一方面，就「來往的時間長短」來看，擁有許多強連結人際關係的研究員，在創造力方面的分數反而較落後。
其他研究也得到類似的結果。在二○○九年，人際網路研究的世界權威，美國肯塔基大學的丹尼爾．布雷斯等五名研究者在《應用心理學期刊》發表論文，根據中國高科技企業一百五十一名從業人員的人際關係運用資料進行統計分析，最後也得到「擁有一定程度弱連結關係的從業人員創造力較高」的結果。
具有強烈工匠氣質的傳統企業研發部門，或許很難接受這樣的主張。我們對於到處露臉、頻繁參加異業交流會、讀書會、到處發名片拓展人脈的人，往往有輕浮不穩重，或那傢伙是名片蒐集家的印象。但是研究結果顯示，長遠來看，愈是這種勤於交流的人，愈會嘗試多種「新知識的組合」，更有可能增加創造力。
◎創造力與創新的差異
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無論一個人多有創造力，想要將點子化為現實，還是必須在公司內獲得許多人的贊同。組織愈大，文件愈是必須通過層層批准，因此也愈需要疏通。這時如果提案者在公司內布下強大的人脈就會成為一大優勢。
因為如果在公司內擁有許多強連結的人脈，這些人就能成為後盾，創意也更有可能化為現實。貝爾以這個想法為基礎，從據點在美國的大型農產品加工企業，蒐集五百三十一名員工以及一百一十一名上司的資料進行統計分析。結果不出所料，只有在員工 （1） 擁有實現創意的強烈動力，以及 （2） 在公司內擁有許多強連結的人際關係時，「員工的創造力高低」與「創意的實現」才會大幅相關。
◎缺乏創造力或缺乏實現創意的橋梁？
第一項啟示最為基本，那就是企業必須理解創造力與創新是兩種不同的概念，並且釐清公司的問題是「缺乏創造力」或「缺乏實現創意的橋梁」。當然也有不少人認為「我們公司兩者都不足」，但如同先前所述，解決這兩個問題的策略完全相反。
舉例來說，即便覺得「公司創造力不足」，實際上公司內的工程師或創意人員也可能還算有創造力，只是因為他們在公司內部沒有強連結，創意才無法付諸實行。由此可知，企業在思考創新時，重點在於必須嚴格區分「創造力」與「創新」，並以此為基礎重新檢視自家公司。
◎輕浮男與擅長周旋的大叔是最佳搭檔？
第二，如果判斷公司的問題是「缺乏有創造力的人才」，就必須協助員工拓展公司內外的「弱連結人脈」。事實上，近年來逐漸增加的科技新創企業經營者中，就有許多人平常會參加異業交流會或讀書會。這就是建立「弱連結」的典型行為。
相較之下，既有大企業或中堅企業的工程師、創意人員、企畫部門的員工等，難免容易關在公司內部，埋沒在組織當中。如果他們像前面提到的科技業經營者那樣「到處露臉」，可能會遭到冷嘲熱諷。但是，這樣的人更需要盡量走出公司，或是跨越公司內的部門藩籬，盡可能建立更多的弱連結，對提高組織創造力來說不可或缺。
第三點，擁有弱連結人脈的高創造力人才在實現創意時，需要的是完全不同的協助。當然，如果擁有弱連結的人本身也具備強連結，能夠在公司內部周旋更好，但人類不是超人，要做到這點沒有那麼簡單。
我認為如果想要解決這個問題，在人與人的「配對」，或團隊成員的組成方面下功夫是很重要的一件事。譬如在研發團隊內，將「擁有弱連結的開發者」，與「擁有強連結的監督者」組成搭檔。
假設勤於交流、擁有弱連結的開發者最後變得更有創造力，提出有潛力的點子，接下來就能換成擁有強連結、擅長周旋的上司出馬，將這個點子付諸實行。當然，條件是這位上司必須理解「輕浮男」的創造力 。
現在企業追求的或許就是輕浮男，以及與擅長周旋且眼光犀利的上司所組成的搭檔吧！
現為早稻田大學經營管理研究所副教授。慶應義塾大學經濟學院畢業，並取得經濟學研究科碩士。進入三菱綜合研究所，負責汽車製造商與國內外政府機關的調查、顧問工作。2008年取得美國匹茲堡大學管理研究所的博士學位，同年進入美國紐約州立大學水牛城分校擔任助理教授。2013年開始擔任日本早稻田大學經營管理研究所副教授。曾在頂尖管理學刊發表論文。著有《現在，頂尖商學院教授都在想什麼？》。
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