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每年的端午節總是會舉辦龍舟競賽，而A公司與B公司總是會號召公司員工組隊參加。連續比了好幾年，A公司老是輸給B公司，A公司總經理一氣之下，要求全公司各部門必須指派代表，組成任務小組，認真檢討為何輸的原因。
經過了無數次會議，終於做出了檢討結論與解決方案，送交總經理裁示。
任務小組發現，在划龍舟的20人當中，僅有1個人是認真、用力的在划，其餘19個人都只想著趕快結束比賽，回家去吃粽子。
於是，任務小組建議：「之所以會輸，主要是因為只有1個人真正在划船，所以，就是因為這個人還不夠認真、努力，建議總經理要求這名同事，從現在起要好好鍛練身體，明年龍舟賽時，要划得更用力」！
這是個笑話嗎？
沒錯，這是個笑話。
但容我提醒許多經營國際市場業務的公司們，產品公司與通路商之間的關係，其實就像是一起划龍舟的夥伴，你是不是如笑話中的任務小組一樣，只懂得認真討論別人，卻忘了檢討自己到底有多「認真」呢？
產品公司與通路商之間的衝突矛盾，其實，就是價值鏈出現問題，產品公司就要想辦法解決矛盾、理順價值鏈。
更重要的，產品公司要認知到，這條價值鏈不是別人的，是屬於自己的價值鏈，要理順、要疏通，都是產品公司的責任。
俗話說：「殺頭的生意有人做，賠錢的生意無人問」，在產品公司與通路商的關係裡，其中，產品公司要想的重點，或許就是：別讓通路商冒殺頭的風險，更別讓他賠錢。
Win-Win 你贏我才會贏！
很多產品公司總是抱怨通路商不夠忠誠，但我總會問：「你只想到自己要怎麼贏，有沒有想過要讓通路商怎麼贏呢？」
一天到晚只想著，希望通路商忠誠，自己卻好像完全沒事一樣，這不是一件很奇怪的事嗎？
如果產品公司清楚認知，自己對價值鏈具有Ownership，那麼，就會很自然的了解到，在處理與通路商之間的衝突矛盾時，不該是只想著：「我要怎麼贏？」而應該是「我們該怎麼贏？」
並且要具體表現出來，確定讓通路商清楚的接收到訊息：「我要讓你贏！」要「雙贏」(Win-Win)。
以划龍舟的例子來比喻，產品公司與通路商就是要最快到達對岸，贏過其他競爭對手，想的重點都是要如何再划快一點，但為何會想要贏？就是要有誘因。
對產品公司而言，想贏的誘因較多，或許是擴張市場佔有率、打響品牌名號等等，但對通路商而言，誘因就很簡單，就是要賺錢。
重點來了，在雙贏的思維模式下，產品公司不只要讓通路商有賺錢的認知，要給能夠賺到錢的誘因，更重要的是，要知道該怎麼協助賺到錢。
很多時候，產品公司會發現，就算給了通路商賺錢的誘因，但他們卻還是做得不好，通路商賺不到錢，是產品公司的責任，因為產品公司沒有盡到協助的義務。
而產品公司要如何照顧通路商呢？其實就是「關心」。
有次，某家通路商忿忿不平的來與我們開會，一開口就不斷指責我們：「你們只會說我們賺了很多，但有沒有想過，我們針對這個產品線必須做很多的Pre-Sale、教育訓練、行銷廣告，整季花下來，對我們是很大的負擔；然後你們又不好好管其他的通路，讓其他人不用付出就可以搭我們的便車賣產品，接著來跟我們競爭；最過分的，我們可以體諒新產品大都會有問題，但當客戶來抱怨操作很困難、產品有問題時，你們在哪裏？有沒有幫助我們！這些問題，你們到底有沒有想過！這一點都不公平！」
聽著通路商的抱怨，我們所有人都只能乾瞪眼，一點回嘴的餘地都沒有。因為，這位通路商說的沒錯，這些問題的確都是我們該關心、也該協助的。
事實上，除了上述提到的問題以外，諸如市場通路太多、太過競爭；倉庫還有一堆舊產品，新產品卻又已經推出，讓通路商對手中的舊庫存不知該如何是好；產品十分佔空間、不易儲放、運籌配送又無法即時反應，也讓通路商在存貨管理上傷透腦筋，不時出現缺貨、或是存貨過多的問題；產品市場價格混亂，讓守規矩的通路商毫無保障、吃足悶虧等；都是產品公司必須要格外注意關心的重點。
上述這些問題都不是通路商單方獨力可承擔的問題，也不盡然就是通路商本身造成的問題；即使其中是因為通路商本身決策錯誤，或是未按照正常機制作業造成的問題，產品公司也不能兩手一攤、任憑其自生自滅。因為，那些賣不出去的產品、或是市場價格混亂等等問題，其實最終都還是產品公司必須承受處理的，產品公司當然沒有置身事外的權利。
舉例而言，如果產品公司未能盡到維持市場秩序的責任，放任不同通路商在市場上亂殺價，造成價格混亂，通路商無法再賣產品，最終倒楣的還是產品公司本身；又或者是，當通路商接到大標案，但標單要求改規格，產品公司是不是能夠即時支援更改產品，還是敷衍了事，冷眼看著通路商因為失去案子，等到年底做不到業績，才來與通路商大小聲的爭執；而同樣的，當客戶抱怨產品出現問題，產品公司是怪通路商沒有做好消費者教育訓練、不會賣產品呢？！還是一起與通路商想辦法解決問題，甚至於願意吸收部分維修成本幫助通路商共渡難關；而當通路商一開始不會賣產品，產品公司是不是願意提供人力資源協助其一起經營市場等。
其實，在處理這些問題的過程中，產品公司所展現的誠意，通路商都會點滴記在心頭。雙贏不是口號，更不只是誘因，而是在每一次價值鏈出現衝突矛盾時的解決方案。
當通路商發生越大的問題、捅出越大的漏子，產品公司卻越能夠提供必要且足夠的協助，則通路商就會更明確的感受到產品公司創造雙贏環境的決心。
若從另一個角度來看雙贏思維，其實，產品公司應該要有帶領通路商跳脫既有困境的能力，打開通路商的眼界，讓他看到更遠的地方。
有次，在我們墨西哥年度通路商會議上，我們中南美洲總經理詢求通路商夥伴提出當年度的銷售目標，而當時3家通路商，分別提出200萬、150萬和100萬美元的目標。
我的同事看到這樣的承諾，心裏非常的不以為然，因為根據相關市場研究報告，墨西哥市場規模遠大於此數，顯然通路商如此保守的銷售目標是與實際市場狀況脫節。
但他並沒有動氣，他只是笑笑的問說：「大家去年都賺了很多錢，我也很感謝大家為我們公司努力打下市場，我原以為，大家今年會想要賺進更多錢，因為根據市場研究機構的報告，今年市場整體銷售金額會達到1億美元，我們公司也認為今年至少可以做到20%的市場佔有率，這樣一來，在場各位，今年賺的錢將會比去年翻一番；但從各位提出的目標來看，是不是大家想要放慢腳步？如果是這樣，我們可以再討論看怎樣做，讓大家不會那麼辛苦。」
在場的通路商這才赫然發現，原來市場有那麼大，當場就開始拼命大加碼，硬是把當年度的銷售目標向上調高好幾倍。
產品公司與通路商為了銷售目標相執不下的衝突，其實是每季、每年都在上演，因為這牽涉到Rebate、Discount、市場佔有率、成長率等等利益衝突點。
但有些衝突之所以會越演越烈，常常是因為通路商只看到眼前的大餅，所以，只知道要分這塊餅，而腦袋不清楚的產品公司也跟著一起攪和，自然沒辦法解決矛盾。
有時通路商不是不想做大、不想賺更多錢，而是他們沒看到這市場到底有多大，此時，就是產品公司的責任，就是要為通路商找到機會、創造願景。要想創造雙贏的局面，就不是只想要分大餅，而是要讓產品公司與通路商一起來把餅做大。
如果，產品公司認為通路商沒有價值、不值得協助，那就代表一開始就選錯通路商了，否則，產品公司就應該要關心他、幫助他，讓通路商感覺到自己的利益是被保護、被重視的，就不會一天到晚與產品公司發生衝突，讓產品公司陷入氣急敗壞的為難處境中。
Share Risk 就是我一定會挺你！
產品公司在處理面與通路商之間的關係時，雙贏(Win-Win)與Share Risk，其實是一體兩面。
就如同先前所提到的，產品公司是整體價值鏈的擁有者，在這條價值鏈上發生的所有事情，都與產品公司有關，而除了要協助通路商能夠賺錢、創造雙贏以外，在價值鏈上許多必然或偶然出現的風險，若只是要求通路商獨力撐起所有一切，為產品公司賣命去銷售產品，是不合理、也不可能的。因此，產品公司不能置身事外，而是要直接跳到第一線去與通路商共同面對承擔這些風險，要清楚的讓通路商知道：「我一定會挺你！」這就是Share Risk。
特別是當進入新市場，或是推出新產品時，就更需要與通路商Share Risk，因為在發展的初期，存有太多可能連產品公司自己都無法預知的不確定性，單憑通路商一己之力，實在很難在風疾浪湧的市場中生存下來。所以，產品公司一定要幫助、帶領通路商打進市場，而且要適度的與他一起承擔風險，讓他能無後顧之憂的向前衝。
以放帳為例，如果通路商費盡千辛萬苦，好不容易遇上一個大標案，但政府標案通常需要較長的時間執行布建，既有的放帳信用額度勢必不敷使用，此時，產品公司就要跳出來力挺，即便必須承擔標案可能失敗或是賠錢的風險，但只要這個標案是對產品公司未來發展有利、能夠打響知名度的，產品公司就應該要提供更強力的財務支援。
而同樣的，在新產品剛推出的時候，對市場消費者的接受度都不是太有把握，新產品可能狂賣斷貨，但也可能乏人問津而滯銷，因此，產品公司就必須與通路商討論共同規劃庫存備貨的方案，若產品公司對於新產品非常有信心，而要求通路商要大量進貨，但最後若產品銷售不如預期，產品公司也應該要拿出誠意，為通路商解決這些存貨，這才是真正的Share Risk。
在先前雙贏的思維中，曾經談到要關心，事實上，Share Risk也同樣是以關心為出發點，去關心通路商，關心價值鏈的變化，才能夠為通路商即時提供最需要的幫助。
值得注意的是，關心是誠意，但不是一味的付出，因為在關心的同時，產品公司其實也已達到Control的效果，因為了解價值鏈的變動、通路商的處境，當然就更能夠掌握所有的資訊，不至於被朦在鼓裏白做工。更重要的是，產品公司可以透過雙贏的關心、Share Risk的照顧，對通路商清楚的宣示：「因為關心你，所以我照顧你，但我更會看住你，不會讓你有亂搞的機會」！
以渡河的例子來看，若只是讓船順著水流漂盪，恐怕只能祈禱好運降臨，才能順利抵達對岸，所以，船夫還是得自己努力撐篙划槳。而通路商就好比是一條船，而產品公司要透過通路，將公司產品的價值快速遞送到市場終端，絕不是坐上船就會到達彼岸的，產品公司自己也要出力划。
通路商與產品公司之間的關係，就好像是船與船夫的關係一樣，雙贏與Share Risk就是船夫手中的槳與篙，克服河流中的漩渦急流，快速且順利的將價值傳遞到市場終端的彼岸。而這一切的努力，其實都是為了長期合作夥伴承諾關係(Long Term Partnership Commitment)，如果把時間拉長來看，在某一點上的輸或贏或許都不需要太過計較，因為每一次的衝突都是機會，都是讓雙方能夠將價值鏈理得更順、合作夥伴關係綁得更緊的機會，畢竟，在經營國際市場的過程中，擁有長期承諾的通路夥伴關係，才是價值鏈最穩固的基石。
(本文由曹安邦口述，記者陳慧玲整理撰寫，讀者若對文章內容或對相關議題需進一步討論交流，歡迎來信至irene.chen@digitimes.com信箱發表高見。)
曹安邦，現任友訊科技D-Link International總經理，負責巴西、俄羅斯、印度、中東、中南美等多個新興市場，參與資訊通訊產品業務行銷工作經歷超過20年。
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